Blue Ocean Estratégia Formação Ppt

O que é Blue Ocean Strategy As empresas devem focar menos em seus concorrentes e mais em alternativas. Eles também devem se concentrar menos em seus clientes, e mais em não clientes, ou potenciais novos clientes. Related How-Tos Adaptado de 8220The Wall Street Journal Guia de Gestão8221 por Alan Murray, publicado pela Harper Business. O rápido ritmo de inovação e mudança nos últimos anos tem levado estudiosos e executivos a procurar uma abordagem para a estratégia que é mais dinâmico do que Harvard Professor Michael Porters clássico cinco forças. Um dos esforços mais bem-sucedidos para fazer isso é o livro Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim e Renee Mauborgne. Apesar de evitar o uso do nome do Sr. Porters, o Sr. Kim e a Sra. Mauborgne o atacam, argumentando que a análise das cinco forças é uma fórmula para permanecer nos oceanos vermelhos, onde os tubarões competem impiedosamente pela ação. A chave para o sucesso empresarial excepcional, dizem eles, é redefinir os termos da concorrência e passar para o oceano azul, onde você tem a água para si mesmo. O objetivo dessas estratégias não é vencer a competição, mas tornar a competição irrelevante. Entre os exemplos citados estão o Cirque du Soleil, a empresa canadense que redefiniu a dinâmica de uma indústria de circo em declínio nos anos 80. Sob análise de estratégia convencional, a indústria do circo era um perdedor. Os artistas-estrela tinham poder de fornecedor sobre a empresa. Formas alternativas de entretenimento, desde eventos esportivos até sistemas de entretenimento em casa, eram relativamente baratas e em ascensão. Além disso, grupos de direitos dos animais estavam aumentando a pressão sobre os circos para o tratamento de animais. O Cirque du Soleil eliminou os animais e reduziu a importância das estrelas individuais. Criou uma nova forma de entretenimento que combinava dança, música e habilidade atlética para atrair um público adulto de alto nível que tinha abandonado o circo tradicional. Em vez de cinco forças, o Sr. Kim e a Sra. Mauborgne falam sobre quatro ações que podem ajudá-lo a criar uma estratégia de oceano azul. As ações são encontradas respondendo a estas perguntas: 8211 Qual dos fatores que a indústria leva para concedido deve ser eliminado No caso do Cirque du Soleil que incluiu animais, artistas de estrelas, e os três anéis separados. 8211 Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão da indústria Cirque du Soleil reduziu muito da emoção e perigo associado com circos convencionais. 8211 Que fatores devem ser levantados bem acima do padrão de indústria Cirque du Soleil aumentou a unicidade do venue desenvolvendo suas próprias barracas, melhor que executando dentro dos confins de locais existentes. 8211 Que fatores devem ser criados que a indústria nunca ofereceu ao Cirque du Soleil introduziu temas dramáticos, música artística e dança, e um ambiente mais requintado e refinado. O Sr. Kim e a Sra. Mauborgne argumentam que as empresas devem focar menos em seus concorrentes e mais em alternativas que também devem focar menos em seus clientes, e mais em não-clientes ou potenciais novos clientes. Apesar do declínio de longo prazo na indústria do circo, o Cirque du Soleil aumentou proveitosamente a receita 22 vezes nos últimos dez anos ao reinventar o circo. Ao invés de competir dentro dos limites da indústria existente ou tentando roubar clientes de rivais, o Cirque desenvolveu espaço de mercado incontestado que fez a concorrência irrelevante. Cirque criou o que os autores chamam de oceano azul, um espaço de mercado até então desconhecido. Nos oceanos azuis, a demanda é criada em vez de lutar. Há uma ampla oportunidade para o crescimento que é rentável e rápido. Em oceanos vermelhos, isto é, em todas as indústrias já existentes, as empresas competem por conquistar uma maior fatia da demanda limitada. Como o espaço do mercado fica mais lotado, as perspectivas de lucros e crescimento declínio. Os produtos se transformam em commodities, e o aumento da concorrência torna a água sangrenta. Existem duas maneiras de criar oceanos azuis. Um deles é lançar indústrias completamente novas, como o eBay fez com os leilões online. Mas é muito mais comum que um oceano azul seja criado a partir de um oceano vermelho quando uma empresa expande os limites de uma indústria existente. Ao estudar mais de 150 criações oceânicas azuis em mais de 30 indústrias, os autores observaram que as unidades tradicionais de análise estratégica da indústria e da indústria são de uso limitado para explicar como e por que os oceanos azuis são criados. A unidade de análise mais apropriada é o movimento estratégico, o conjunto de ações gerenciais e decisões envolvidas na criação de uma grande oferta de negócios criadora de mercado. Criação de oceanos azuis constrói marcas. Tão poderosa é a estratégia do oceano azul, na verdade, que um movimento estratégico do oceano azul pode criar marca de equidade que dura por décadas. A idéia em resumo A melhor maneira de conduzir o crescimento rentável Pare de competir em indústrias superlotadas. Nesses oceanos vermelhos. As empresas tentam superar os rivais para pegar maiores fatias da demanda existente. Como o espaço fica cada vez mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento encolher. Produtos tornar-se commoditized. A competição cada vez mais intensa torna a água sangrenta. Como evitar a briga Kim e Mauborgne recomendam a criação de oceanos azuis incontestáveis ​​espaços de mercado onde a concorrência é irrelevante. Em oceanos azuis, você inventa e captura uma nova demanda, e oferece aos clientes um salto em valor ao mesmo tempo em que simplifica seus custos. Resultados Lucros bonitos, crescimento rápido e brand equity que dura por décadas, enquanto os rivais se esforçam para recuperar o atraso. Considere o Cirque du Soleil que inventou uma nova indústria que combinava elementos do circo tradicional com elementos extraídos do teatro sofisticado. Em apenas 20 anos, Cirque arrecadou receitas que Ringling Bros. e Barnum amp Bailey os mundos líderes circusneeded mais de um século para atingir. A idéia na prática Como começar a criar oceanos azuis Kim e Mauborgne oferecem essas sugestões: Entenda a lógica por trás da estratégia do oceano azul A lógica por trás da estratégia do oceano azul é contra-intuitiva: não se trata de inovação tecnológica. Os oceanos azuis raramente resultam da inovação tecnológica. Muitas vezes, a tecnologia subjacente já existe e criadores oceano azul ligá-lo ao valor que os compradores. A Compaq, por exemplo, usou as tecnologias existentes para criar seu servidor ProSignia, que deu aos compradores o dobro da capacidade de impressão e arquivo do minicomputador em um terço do preço. Você não tem que se aventurar em águas distantes para criar oceanos azuis. A maioria dos oceanos azuis são criados a partir de dentro, e não para além, dos oceanos vermelhos das indústrias existentes. Os titulares muitas vezes criam oceanos azuis dentro de seus negócios principais. Considere os megaplexos introduzidos pela AMCan jogador estabelecido na indústria cinematográfica. Megaplexos proporcionaram aos espectadores experiências espectaculares de visualização em complexos de teatro em tamanho de estádio a custos menores para os proprietários de teatro. Aplicar Movimentos Estratégicos do Oceano Azul Para aplicar movimentos estratégicos do oceano azul: Nunca use a competição como referência. Em vez disso, torne a concorrência irrelevante, criando um salto de valor para você e seus clientes. Ford fez isso com o modelo T. Ford poderia ter tentado besting a moda, carros personalizados que as pessoas ricas compraram para passeios de fim de semana no campo. Em vez disso, ele ofereceu um carro para uso diário que era muito mais acessível, durável e fácil de usar e corrigir do que rivais ofertas. As vendas do modelo T cresceram e a fatia de mercado dos Ford subiu de 9 em 1908 para 61 em 1921. Reduza seus custos e, ao mesmo tempo, ofereça aos clientes mais valor. O Cirque du Soleil omitiu elementos caros do circo tradicional, como atos de animais e concessões de corredores. Sua estrutura de custo reduzida permitiu-lhe fornecer elementos sofisticados do teatro que apelou para adultos audiencessuch como temas, partituras originais e conjuntos encantadores, todos os quais mudam de ano para ano. O valor agregado atraiu os adultos que não tinham ido a um circo por anos e seduziu-os a voltar mais freqüentemente, aumentando assim as receitas. Ao oferecer o melhor do circo e do teatro, o Cirque criou um espaço de mercado que, até agora, não tem nome nem igualdade. Um jogador de acordeão de uma vez, stilt walker, e fogo-comedor, Guy Laliberteacute é agora CEO de uma das maiores exportações culturais do Canadá, Cirque du Soleil. Fundada em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque tem encenado dezenas de produções vistas por cerca de 40 milhões de pessoas em 90 cidades ao redor do mundo. Em 20 anos, o Cirque conseguiu receitas que Ringling Bros. e Barnum amp Bailey mundos líderes circustook mais de um século para atingir. Cirques crescimento rápido ocorreu em um cenário improvável. O negócio do circo foi (e ainda é) em declínio de longo prazo. Formas alternativas de eventos de entretenimento, jogos de TV e videogames estavam lançando uma sombra crescente. As crianças, o pilar do público de circo, preferiram PlayStations aos atos de circo. Houve também o sentimento crescente, alimentado por grupos de direitos dos animais, contra o uso de animais, tradicionalmente uma parte integrante do circo. Do lado da oferta, os artistas-estrela que Ringling e os outros circos invocados para atrair as multidões muitas vezes poderiam nomear seus próprios termos. Como resultado, a indústria foi atingida por audiências cada vez mais reduzidas e custos crescentes. O que é mais, qualquer novo participante a este negócio estaria competindo contra um formidável incumbente que durante a maior parte do século passado tinha definido o padrão da indústria. Como o Cirque aumentou lucrativamente as receitas por um fator de 22 nos últimos dez anos em um ambiente tão pouco atraente O slogan para uma das primeiras produções do Cirque é revelador: reinventamos o circo. O Cirque não ganhava dinheiro competindo dentro dos limites da indústria existente ou roubando clientes da Ringling e dos outros. Em vez disso, criou espaços de mercado incontestados que tornaram a concorrência irrelevante. Empregou um novo grupo de clientes que eram tradicionalmente não-clientes dos clientes industriais e clientes corporativos que haviam se voltado para o teatro, ópera ou balé e estavam, portanto, preparados para pagar várias vezes mais do que o preço de um bilhete de circo convencional por um Experiência de entretenimento sem precedentes. Para entender a natureza da realização de Cirques, você tem que perceber que o universo de negócios consiste em dois tipos distintos de espaço, que nós pensamos como oceanos vermelhos e azuis. Os oceanos vermelhos representam todas as indústrias existentes hoje no espaço de mercado conhecido. Nos oceanos vermelhos, os limites da indústria são definidos e aceitos, e as regras competitivas do jogo são bem compreendidas. Aqui, as empresas tentam superar seus rivais para conquistar uma maior participação na demanda existente. Como o espaço fica cada vez mais lotado, as perspectivas de lucros e crescimento são reduzidos. Os produtos se transformam em commodities, e o aumento da concorrência torna a água sangrenta. Os oceanos azuis denotam todas as indústrias que não existem hoje, o espaço desconhecido do mercado, não contaminado pela concorrência. Nos oceanos azuis, a demanda é criada em vez de lutar. Há uma ampla oportunidade para o crescimento que é rentável e rápido. Existem duas maneiras de criar oceanos azuis. Em alguns casos, as empresas podem dar origem a indústrias completamente novas, como o eBay fez com a indústria de leilões online. Mas na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um oceano vermelho quando uma empresa altera os limites de uma indústria existente. Como será evidente mais tarde, isso é o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira tradicionalmente separando o circo eo teatro, ele fez um oceano azul novo e rentável de dentro do oceano vermelho da indústria do circo. Nos oceanos azuis, a demanda é criada em vez de lutar. Há uma ampla oportunidade para o crescimento que é rentável e rápido. O Cirque é apenas uma das mais de 150 criações oceânicas azuis que estudamos em mais de 30 indústrias, usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses oceanos azuis e seus concorrentes menos bem-sucedidos, que foram capturados em oceanos vermelhos. Ao estudar esses dados, observamos um padrão consistente de pensamento estratégico por trás da criação de novos mercados e indústrias, o que chamamos de estratégia do oceano azul. A lógica por trás das partes da estratégia do oceano azul com modelos tradicionais focada em competir no espaço de mercado existente. Na verdade, pode-se argumentar que a falta de gestores para perceber as diferenças entre a estratégia do oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas encontram como eles tentam romper com a concorrência. Neste artigo, apresentamos o conceito de estratégia do oceano azul e descrevemos suas características definidoras. Avaliamos as conseqüências de lucro e crescimento dos oceanos azuis e discutimos por que sua criação é um imperativo crescente para as empresas no futuro. Acreditamos que a compreensão da estratégia do oceano azul ajudará as empresas de hoje, enquanto elas lutam para prosperar em um universo de negócios acelerado e em expansão. Oceanos Azul e Vermelho Embora o termo possa ser novo, os oceanos azuis sempre estiveram conosco. Olhe para trás 100 anos e pergunte-se quais indústrias conhecidas hoje eram então desconhecidas. A resposta: Indústrias tão básicas como automóveis, gravação de música, aviação, petroquímica, produtos farmacêuticos e consultoria de gerenciamento eram inaudíveis ou começavam a surgir. Agora vire o relógio para trás apenas 30 anos e faça a mesma pergunta. Outra vez, uma pletora de indústrias do multibillion-dólar saltam: fundos mútuos, telefones celulares, biotecnologia, varejo de disconto, entrega expressa da embalagem, snowboards, barras de café, e vídeos home, para nomear alguns. Apenas três décadas atrás, nenhuma dessas indústrias existia de forma significativa. Desta vez, colocar o relógio para a frente 20 anos. Pergunte a si mesmo: Quantas indústrias que são desconhecidas hoje existirão então Se a história é qualquer preditor do futuro, a resposta é muitas. As empresas têm uma enorme capacidade de criar novas indústrias e recriar as existentes, fato que se reflete nas profundas mudanças que foram necessárias na forma como as indústrias são classificadas. O Sistema de Classificação Industrial Padrão (SIC), com meio século de existência, foi substituído em 1997 pelo Sistema de Classificação das Indústrias da América do Norte (NAICS). O novo sistema expandiu os dez setores da indústria SIC em 20 para refletir as realidades emergentes de novos territórios da indústria oceanos azuis. O setor de serviços no antigo sistema, por exemplo, é agora sete setores que vão desde a informação aos cuidados de saúde e assistência social. Dado que esses sistemas de classificação são projetados para padronização e continuidade, tal substituição mostra como significativa uma fonte de crescimento econômico a criação de oceanos azuis tem sido. Olhando para o futuro, parece-nos claro que os oceanos azuis continuarão a ser o motor do crescimento. Perspectivas na maioria dos espaços estabelecidos no mercado oceansare encolher constantemente. Os avanços tecnológicos melhoraram substancialmente a produtividade industrial, permitindo que os fornecedores produzissem uma variedade sem precedentes de produtos e serviços. E à medida que as barreiras comerciais entre as nações e as regiões caem e as informações sobre os produtos e os preços se tornam imediata e globalmente disponíveis, os nichos de mercado e os paraísos monopolísticos continuam a desaparecer. Ao mesmo tempo, há pouca evidência de aumento da demanda, pelo menos nos mercados desenvolvidos, onde estatísticas recentes das Nações Unidas apontam mesmo para o declínio populacional. O resultado é que em mais e mais indústrias, a oferta está ultrapassando a demanda. Esta situação inevitavelmente acelerou a comoditização de produtos e serviços, aumentou as guerras de preços e reduziu as margens de lucro. De acordo com estudos recentes, as principais marcas americanas em uma variedade de categorias de produtos e serviços se tornaram cada vez mais parecidas. E como as marcas se tornam mais semelhantes, as pessoas cada vez mais escolhas de compra base no preço. As pessoas já não insistem, como no passado, em que seu detergente seja Tide. Nem se obrigam necessariamente a Colgate quando há uma promoção especial para Crest, e vice-versa. Em indústrias superlotadas, as marcas diferenciadoras tornam-se mais difíceis, tanto em retornos econômicos quanto em recessões. O Paradoxo da Estratégia Infelizmente, a maioria das empresas parece estar calma em seus oceanos vermelhos. Em um estudo de lançamentos de negócios em 108 empresas, descobrimos que 86 desses novos empreendimentos foram extensões de linha em melhorias criativas para ofertas de indústria existentes e apenas 14 foram destinadas a criar novos mercados ou indústrias. Enquanto as extensões de linha representavam 62% das receitas totais, entregavam apenas 39 dos lucros totais. Em contraste, os 14 investidos na criação de novos mercados e indústrias renderam 38 das receitas totais e 61 surpreendentes dos lucros totais. Então, por que o desequilíbrio dramático em favor dos oceanos vermelhos Parte da explicação é que a estratégia corporativa é fortemente influenciada por suas raízes na estratégia militar. A própria linguagem da estratégia está profundamente imbuída de oficiais militares de referência na sede, tropas na linha de frente. Descrito desta maneira, a estratégia é toda sobre a competição do oceano vermelho. Trata-se de confrontar um oponente e expulsá-lo de um campo de batalha de território limitado. A estratégia do oceano azul, ao contrário, é fazer negócios onde não há concorrente. Trata-se de criar novas terras, não dividindo a terra existente. Concentrar-se no oceano vermelho significa, portanto, aceitar os principais fatores limitantes do terreno warlimited e a necessidade de vencer um inimigo para ter sucesso. E isso significa negar a força distintiva do mundo dos negócios a capacidade de criar um novo espaço de mercado que é incontestável. A tendência da estratégia corporativa para se concentrar em vencer contra rivais foi exacerbada pela meteórica ascensão das empresas japonesas nos anos 1970 e 1980. Pela primeira vez na história da empresa, os clientes estavam abandonando as empresas ocidentais em massa. À medida que a concorrência crescia no mercado global, surgiram várias estratégias de oceano vermelho, todas argumentando que a concorrência estava no cerne do sucesso e fracasso das empresas. Hoje, dificilmente se fala em estratégia sem usar a linguagem da concorrência. O termo que melhor simboliza isso é vantagem competitiva. Na cosmovisão de vantagem competitiva, as empresas são muitas vezes impulsionadas a superar os rivais e capturar maiores partes do espaço de mercado existente. É claro que a concorrência é importante. Mas concentrando-se na concorrência, acadêmicos, empresas e consultores ignoraram dois aspectos muito importantes e muito mais lucrativos da estratégia: um é encontrar e desenvolver mercados onde há pouca ou nenhuma concorrência no oceano azul eo outro é explorar e proteger Oceanos azuis. Esses desafios são muito diferentes daqueles a que os estrategistas dedicaram a maior parte de sua atenção. Um retrato da criação azul do oceano Esta tabela identifica os elementos estratégicos que eram comuns às criações azuis do oceano em três indústrias diferentes em eras diferentes. Não se destina a ser abrangente em cobertura ou exaustivo em conteúdo. Optamos por mostrar as indústrias americanas porque elas representaram o mercado maior e menos regulamentado durante nosso período de estudo. O padrão de criação de oceano azul exemplificado por estas três indústrias é consistente com o que observamos em outras indústrias em nosso estudo. Rumo à Estratégia Azul do Oceano Que tipo de lógica estratégica é necessária para guiar a criação de oceanos azuis Para responder a essa pergunta, analisamos mais de 100 anos de dados sobre a criação do oceano azul para ver quais padrões poderiam ser discernidos. Alguns de nossos dados são apresentados na exposição A Snapshot of Blue Ocean Creation. Mostra uma visão geral das criações-chave do oceano azul em três indústrias que se aproximam de perto as vidas das pessoas: as pessoas de auto-exibição começam a trabalhar computadores que as pessoas usam nos cinemas de trabalho e cinema onde as pessoas vão atrás do trabalho para diversão. Nós encontramos que: Os oceanos azuis não são sobre a inovação de tecnologia. A tecnologia de ponta está, por vezes, envolvida na criação de oceanos azuis, mas não é uma característica que os defina. Isso é muitas vezes verdade mesmo em indústrias que são de tecnologia intensiva. Como a mostra revela, em todas as três indústrias representativas, os oceanos azuis eram raramente o resultado da inovação tecnológica per se a tecnologia subjacente era frequentemente já existente. Mesmo Fords linha de montagem revolucionária pode ser rastreada para a indústria meatpacking na América. Como aqueles dentro da indústria automobilística, os oceanos azuis dentro da indústria de computadores não surgiram apenas através de inovações tecnológicas, mas ligando a tecnologia ao que os compradores valorizavam. Tal como acontece com o IBM 650 eo servidor PC Compaq, isso muitas vezes envolveu a simplificação da tecnologia. Os titulares muitas vezes criam oceanos azuis e geralmente dentro de seus negócios principais. GM, os fabricantes de automóveis japoneses, e Chrysler eram jogadores estabelecidos quando criaram oceanos azuis na indústria de auto. Assim como CTR e sua encarnação posterior, IBM e Compaq na indústria de computadores. E na indústria cinematográfica, o mesmo pode ser dito dos palácios teatros e AMC. Das empresas listadas aqui, apenas a Ford, a Apple, a Dell e a Nickelodeon eram novos operadores nas suas indústrias, as três primeiras eram empresas em fase de arranque e a quarta era uma empresa estabelecida que entrava numa indústria que era nova para ela. Isto sugere que os operadores históricos não estão em desvantagem na criação de novos espaços de mercado. Além disso, os oceanos azuis feitos pelos titulares estavam normalmente dentro de seus negócios principais. Na verdade, como mostra a mostra, a maioria dos oceanos azuis são criados a partir de dentro, e não além, dos oceanos vermelhos das indústrias existentes. Isso desafia a visão de que novos mercados estão em águas distantes. Os oceanos azuis estão ao seu lado em todas as indústrias. A empresa e a indústria são as unidades de análise erradas. As unidades tradicionais da empresa de análise estratégica e da indústria têm pouco poder explicativo quando se trata de analisar como e por que os oceanos azuis são criados. Não há nenhuma empresa consistentemente excelente a mesma empresa pode ser brilhante de uma vez e wrongheaded em outro. Cada empresa sobe e cai com o tempo. Da mesma forma, não há uma indústria perpétuamente excelente atratividade relativa é impulsionada principalmente pela criação de oceanos azuis de dentro deles. Pelo mesmo recurso de liderança dos autores W. Chan Kim e Reneacutee Mauborgne Uma abordagem sistemática para descobrir quais atos de liderança e atividades irão inspirar os funcionários. A unidade de análise mais apropriada para explicar a criação de oceanos azuis é o movimento estratégico do conjunto de ações gerenciais e decisões envolvidas na criação de uma grande oferta de negócios criadora de mercado. A Compaq, por exemplo, é considerada por muitas pessoas como não tendo êxito porque foi adquirida pela Hewlett-Packard em 2001 e deixou de ser uma empresa. Mas o destino final das empresas não invalida o movimento estratégico inteligente que a Compaq fez, o que levou à criação do mercado multibilionário em servidores de PC, um movimento que foi a principal causa do retorno poderoso da empresa nos anos 90. Criação de oceanos azuis constrói marcas. Tão poderoso é a estratégia do oceano azul que um movimento estratégico do oceano azul pode criar o património de marca que dura por décadas. Quase todas as empresas listadas na exposição são lembrados em grande parte para os oceanos azuis que eles criaram há muito tempo. Muito poucas pessoas vivas hoje estavam ao redor quando o primeiro Modelo T rolou da linha de montagem Henry Fords em 1908, mas a marca da empresa ainda beneficia daquela movimentação azul do oceano. A IBM, também, é muitas vezes considerada como uma instituição americana, em grande parte para os oceanos azuis que criou na computação da série 360 ​​foi o seu equivalente do Modelo T. Nossos resultados são encorajadores para os grandes corporações estabelecidas que são tradicionalmente vistos como as vítimas Criação de novos espaços de mercado. Para o que revelam é que os orçamentos RampD grandes não são a chave para criar espaço de mercado novo. A chave é fazer os movimentos estratégicos certos. O que é mais, as empresas que entendem o que impulsiona um bom movimento estratégico será bem colocado para criar vários oceanos azuis ao longo do tempo, continuando assim a entregar um crescimento elevado e lucros ao longo de um período sustentado. A criação de oceanos azuis, por outras palavras, é um produto da estratégia e como tal é muito um produto da ação gerencial. As características definidoras Nossa pesquisa mostra várias características comuns em movimentos estratégicos que criam oceanos azuis. Descobrimos que os criadores de oceanos azuis, em contraste agudo com as empresas que seguem regras tradicionais, nunca usam a concorrência como referência. Em vez disso, torná-lo irrelevante, criando um salto de valor para os compradores ea própria empresa. Talvez a característica mais importante da estratégia do oceano azul seja que ela rejeita o princípio fundamental da estratégia convencional: que existe um trade-off entre valor e custo . De acordo com esta tese, as empresas podem criar um maior valor para os clientes a um custo mais elevado ou criar um valor razoável a um custo mais baixo. Em outras palavras, a estratégia é essencialmente uma escolha entre diferenciação e baixo custo. Mas quando se trata de criar oceanos azuis, a evidência mostra que as empresas de sucesso buscam diferenciação e baixo custo simultaneamente. Para ver como isso é feito, vamos voltar ao Cirque du Soleil. Na época da estréia de Cirques, os circos se concentraram no benchmarking entre si e maximizaram suas ações de diminuição da demanda ajustando os atos tradicionais de circo. Isso incluiu tentar proteger mais e mais conhecidos palhaços e domadores de leão, os esforços que levantou circos estrutura de custos sem alterar substancialmente a experiência de circo. O resultado foi o aumento dos custos sem aumento das receitas e uma espiral descendente na demanda geral de circo. Entre no Cirque. Em vez de seguir a lógica convencional de superar a concorrência, oferecendo uma melhor solução para o problema dado, criando um circo com ainda mais diversão e emoção, redefiniu o problema em si, oferecendo às pessoas a diversão e emoção do circo ea sofisticação intelectual ea riqueza artística do teatro. Ao projetar performances que desembarcaram esses dois socos, o Cirque teve que reavaliar os componentes da oferta tradicional de circo. O que a empresa descobriu foi que muitos dos elementos considerados essenciais para a diversão e emoção do circo eram desnecessários e em muitos casos onerosos. Por exemplo, a maioria dos circos oferecem atos de animais. Estes são um fardo econômico pesado, porque os circos têm que desembolsar não só para os animais, mas também para a sua formação, cuidados médicos, habitação, seguro e transporte. No entanto, o Cirque descobriu que o apetite por mostras de animais estava diminuindo rapidamente devido à crescente preocupação pública com o tratamento dos animais de circo ea ética de exibi-los. Da mesma forma, embora circo tradicional promoveu seus artistas como estrelas, Cirque percebeu que o público já não pensava em artistas de circo como estrelas, pelo menos não no sentido de estrela de cinema. O Cirque acabou com os tradicionais shows de três ringues, também. Não só isso criou confusão entre os espectadores forçados a mudar sua atenção de um anel para outro, eles também aumentaram o número de artistas necessários, com óbvias implicações de custos. E enquanto as vendas de concessões do corredor pareciam ser uma boa maneira de gerar receita, os altos preços desencorajavam os pais de fazerem compras e faziam com que eles sentissem que estavam sendo levados para uma carona. Cirque descobriu que o fascínio duradouro do circo tradicional se resumia a apenas três fatores: os palhaços, a barraca e os atos acrobáticos clássicos. Assim Cirque manteve os palhaços, enquanto mudando seu humor longe de slapstick para um estilo mais encantador, sofisticado. Ele glamorized a tenda, que muitos circos tinham abandonado em favor de locais alugados. Percebendo que a tenda, mais do que qualquer outra coisa, capturou a magia do circo, Cirque projetou este símbolo clássico com um acabamento exterior glorioso e um alto nível de conforto do público. Longe ficaram a serragem e bancos duros. Acrobatas e outros artistas emocionantes foram mantidos, mas Cirque reduziu seus papéis e fez seus atos mais elegante, adicionando toque artístico. Mesmo quando o Cirque despojou algumas das tradicionais ofertas de circo, ele injetou novos elementos extraídos do mundo do teatro. Por exemplo, ao contrário de circos tradicionais com uma série de atos não relacionados, cada criação Cirque se assemelha a uma performance de teatro que tem um tema e linha de história. Embora os temas sejam intencionalmente vagos, eles trazem harmonia e um elemento intelectual aos atos. Cirque também empresta idéias da Broadway. Por exemplo, ao invés de colocar o tradicional de uma vez por todas show, Cirque monta várias produções com base em diferentes temas e linhas de história. Tal como acontece com as produções da Broadway, também, cada show Cirque tem uma partitura musical original, que impulsiona o desempenho, iluminação e timing dos atos, ao invés do contrário. As produções apresentam dança abstrata e espiritual, uma idéia derivada do teatro e do balé. Ao introduzir esses fatores, o Cirque criou entretenimentos altamente sofisticados. E ao encenar várias produções, o Cirque dá às pessoas a razão para vir ao circo com mais freqüência, aumentando assim as receitas. Cirque oferece o melhor do circo e do teatro. E ao eliminar muitos dos elementos mais caros do circo, tem sido capaz de reduzir drasticamente a sua estrutura de custos, conseguindo diferenciação e baixo custo. A busca simultânea de diferenciação e baixo custo Um oceano azul é criado na região onde as ações de uma empresa afetam favoravelmente seu custo Estrutura e sua proposta de valor para os compradores. Economias de custo são feitas de eliminar e reduzir os fatores em que uma indústria compete. Valor do comprador é levantada por criar e criar elementos que a indústria nunca ofereceu. Ao longo do tempo, os custos são reduzidos ainda mais à medida que as economias de escala começam, devido aos altos volumes de vendas que o valor superior gera. Encontre este e outros gráficos HBR na nossa Biblioteca Visual Ao reduzir os custos e ao mesmo tempo aumentar o valor para os compradores, uma empresa pode obter um salto de valor para si e para os seus clientes. Uma vez que o valor do comprador vem da utilidade e preço de uma empresa oferece, e uma empresa gera valor para si através da estrutura de custos e preço, a estratégia do oceano azul é alcançado apenas quando todo o sistema de uma empresa utilidade, preço e atividades de custo está devidamente alinhado. É esta abordagem de todo o sistema que torna a criação de oceanos azuis uma estratégia sustentável. A estratégia Blue Ocean integra a gama de atividades funcionais e operacionais de uma empresa. A rejeição do trade-off entre baixo custo e diferenciação implica em uma mudança fundamental na mente estratégica não pode enfatizar o suficiente como é fundamental uma mudança que é. A suposição do oceano vermelho de que as condições estruturais da indústria são um dado e as empresas são forçadas a competir dentro delas baseia-se numa visão de mundo intelectual que os acadêmicos chamam de visão estruturalista ou determinismo ambiental. According to this view, companies and managers are largely at the mercy of economic forces greater than themselves. Blue ocean strategies, by contrast, are based on a worldview in which market boundaries and industries can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. We call this the reconstructionist view. The founders of Cirque du Soleil clearly did not feel constrained to act within the confines of their industry. Indeed, is Cirque really a circus with all that it has eliminated, reduced, raised, and created Or is it theater If it is theater, then what genreBroadway show, opera, ballet The magic of Cirque was created through a reconstruction of elements drawn from all of these alternatives. In the end, Cirque is none of them and a little of all of them. From within the red oceans of theater and circus, Cirque has created a blue ocean of uncontested market space that has, as yet, no name. Barriers to Imitation Companies that create blue oceans usually reap the benefits without credible challenges for ten to 15 years, as was the case with Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, and CNN, to name just a few. The reason is that blue ocean strategy creates considerable economic and cognitive barriers to imitation. For a start, adopting a blue ocean creators business model is easier to imagine than to do. Because blue ocean creators immediately attract customers in large volumes, they are able to generate scale economies very rapidly, putting would-be imitators at an immediate and continuing cost disadvantage. The huge economies of scale in purchasing that Wal-Mart enjoys, for example, have significantly discouraged other companies from imitating its business model. The immediate attraction of large numbers of customers can also create network externalities. The more customers eBay has online, the more attractive the auction site becomes for both sellers and buyers of wares, giving users few incentives to go elsewhere. When imitation requires companies to make changes to their whole system of activities, organizational politics may impede a would-be competitors ability to switch to the divergent business model of a blue ocean strategy. For instance, airlines trying to follow Southwests example of offering the speed of air travel with the flexibility and cost of driving would have faced major revisions in routing, training, marketing, and pricing, not to mention culture. Few established airlines had the flexibility to make such extensive organizational and operating changes overnight. Imitating a whole-system approach is not an easy feat. The cognitive barriers can be just as effective. When a company offers a leap in value, it rapidly earns brand buzz and a loyal following in the marketplace. Experience shows that even the most expensive marketing campaigns struggle to unseat a blue ocean creator. Microsoft, for example, has been trying for more than ten years to occupy the center of the blue ocean that Intuit created with its financial software product Quicken. Despite all of its efforts and all of its investment, Microsoft has not been able to unseat Intuit as the industry leader. In other situations, attempts to imitate a blue ocean creator conflict with the imitators existing brand image. The Body Shop, for example, shuns top models and makes no promises of eternal youth and beauty. For the established cosmetic brands like Esteacutee Lauder and LOreacuteal, imitation was very difficult, because it would have signaled a complete invalidation of their current images, which are based on promises of eternal youth and beauty. A Consistent Pattern While our conceptual articulation of the pattern may be new, blue ocean strategy has always existed, whether or not companies have been conscious of the fact. Just consider the striking parallels between the Cirque du Soleil theater-circus experience and Fords creation of the Model T. At the end of the nineteenth century, the automobile industry was small and unattractive. More than 500 automakers in America competed in turning out handmade luxury cars that cost around 1,500 and were enormously un popular with all but the very rich. Anticar activists tore up roads, ringed parked cars with barbed wire, and organized boycotts of car-driving businessmen and politicians. Woodrow Wilson caught the spirit of the times when he said in 1906 that nothing has spread socialistic feeling more than the automobile. He called it a picture of the arrogance of wealth. Instead of trying to beat the competition and steal a share of existing demand from other automakers, Ford reconstructed the industry boundaries of cars and horse-drawn carriages to create a blue ocean. At the time, horse-drawn carriages were the primary means of local transportation across America. The carriage had two distinct advantages over cars. Horses could easily negotiate the bumps and mud that stymied carsespecially in rain and snowon the nations ubiquitous dirt roads. And horses and carriages were much easier to maintain than the luxurious autos of the time, which frequently broke down, requiring expert repairmen who were expensive and in short supply. It was Henry Fords understanding of these advantages that showed him how he could break away from the competition and unlock enormous untapped demand. This article also appears in: Strategy and Execution Book Ford called the Model T the car for the great multitude, constructed of the best materials. Like Cirque, the Ford Motor Company made the competition irrelevant. Instead of creating fashionable, customized cars for weekends in the countryside, a luxury few could justify, Ford built a car that, like the horse-drawn carriage, was for everyday use. The Model T came in just one color, black, and there were few optional extras. It was reliable and durable, designed to travel effortlessly over dirt roads in rain, snow, or sunshine. It was easy to use and fix. People could learn to drive it in a day. And like Cirque, Ford went outside the industry for a price point, looking at horse-drawn carriages (400), not other autos. In 1908, the first Model T cost 850 in 1909, the price dropped to 609, and by 1924 it was down to 290. In this way, Ford converted buyers of horse-drawn carriages into car buyersjust as Cirque turned theatergoers into circusgoers. Sales of the Model T boomed. Fords market share surged from 9 in 1908 to 61 in 1921, and by 1923, a majority of American households had a car. Even as Ford offered the mass of buyers a leap in value, the company also achieved the lowest cost structure in the industry, much as Cirque did later. By keeping the cars highly standardized with limited options and interchangeable parts, Ford was able to scrap the prevailing manufacturing system in which cars were constructed by skilled craftsmen who swarmed around one workstation and built a car piece by piece from start to finish. Fords revolutionary assembly line replaced craftsmen with unskilled laborers, each of whom worked quickly and efficiently on one small task. This allowed Ford to make a car in just four days21 days was the industry normcreating huge cost savings. Blue and red oceans have always coexisted and always will. Practical reality, therefore, demands that companies understand the strategic logic of both types of oceans. At present, competing in red oceans dominates the field of strategy in theory and in practice, even as businesses need to create blue oceans intensifies. It is time to even the scales in the field of strategy with a better balance of efforts across both oceans. For although blue ocean strategists have always existed, for the most part their strategies have been largely unconscious. But once corporations realize that the strategies for creating and capturing blue oceans have a different underlying logic from red ocean strategies, they will be able to create many more blue oceans in the future. A version of this article appeared in the October 2004 issue of Harvard Business Review . W. Chan Kim is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. He is the coauthor, along with Ren233e Mauborgne, of the book Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy. Renee Mauborgne is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. She is coauthor, along with W. Chan Kim, of Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy. Are you a business professional Join Flevy and sell your business documents. 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Whats the meaning behind the name In red oceans, our efforts are focused on the conventional logic that we must outpace the competition with a better solution to a given problem. Blue ocean strategy invites us to redefine the problem itself. It does so by breaking the value-cost trade-off in view of creating new uncontested market places. Places where no one has been and where we would be the one defining the rules The Analytical Tools Frameworks The strategy canvas is both the start and the end point of a Blue Ocean Strategy formulation. An initial value curve depicts where the industry competes on and invests in. It is then transformed via the eliminate-reduce-raise-create actions framework. The resulting value curve shows a focused effort that diverges from existing market offerings and can be easily translated into a compelling tagline. Core Underlying Principles Venturing beyond an existing industry space implies a series of risks. The blue ocean strategy approach to strategy is based on six principles that cater for the major risks of a new market creation project: search risk, planning risk, scale risk, business model risk, organizational risk and management risk. Together, they define the underlying philosophy of blue oceans. At the heart of Blue Ocean Strategy, we have concept of Value Innovation. Value without innovation tends to focus on value creation on an incremental scale, i. e. something that improves value but is not sufficient to make us really stand out in the marketplace. Innovation without value tends to be technology-driven, market pioneering, or futuristic, often shooting beyond what buyers are ready to accept and pay for. Value innovation occurs only if we align innovation with utility, price, and cost positions. The focus here is not time-to-market, bleeding-edge technology or best practices. It is the ambition to break one of the most commonly accepted dogmas of competition-based strategy: the value-cost trade-off. It is conventionally believed that companies can either create greater value to customers at a higher cost, or create reasonable value at a lower cost. Here, strategy is seen as making a choice between differentiation and cost. In contrast, to create blue oceans, we need to pursue differentiation and low cost simultaneously, by looking within and beyond our industry boundaries and redefining a market altogether. Instead of focusing on beating the competition, value innovation focuses on making the competition irrelevant by creating a leap in value for buyers and our company, thereby opening up new and uncontested market space. The objective here is not to increase our competitiveness in the market as we know it. Rather, it is to create a whole new market where the rules of the games are yet to be created, by us You can learn more about this strategy framework, including analytical tools and case studies, in the three showcased documents below in blue. Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. Se você continuar navegando no site, você concorda com o uso de cookies neste site. Veja nosso Contrato de Usuário e Política de Privacidade. O Slideshare usa cookies para melhorar a funcionalidade e o desempenho e para fornecer publicidade relevante. Se você continuar navegando no site, você concorda com o uso de cookies neste site. Consulte nossa Política de Privacidade e o Contrato do Usuário para obter detalhes. 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